自社の本業を磨き、市場創造へ
～新しい市場（領域）で勝負する
菅原 直樹氏 （株）菅原設備代表取締役
新型コロナウイルス感染症との闘いから半年が経過しました。企業も個人も新たな生活や考え方にシフトせざるを得ず、今やマスクの着用は日常となりました。
その中でも、企業は事業を継続することで社員の雇用を守り、安心して生活を送れるよう努めていかなければなりませんし、この危機をチャンスと捉えて新たな飛躍のきっかけにする必要もあるでしょう。
昨年のあいち経営フォーラム第１２分科会で報告した菅原直樹氏（菅原設備）は、業界のありかたに危機感を覚え、積極的な姿勢で企業を変えてきました。現在の事業からどのように変化していくのか、あらゆるものが大きく変わる今だからこそ考えてみませんか。
水道事業から総合設備業へ
自社は民間住宅の水道工事を施工する会社です。津島市に本社があり、社員はグループ全体で約７０名、年間で平均１３００棟ほどの水道工事を行っています。「イノベーショングループ」と称して数社の中小企業とも連携し、他にも別会社を起業したり、Ｍ＆Ａも行ったりしていて、ミャンマーとベトナムにも現地法人をつくりました。
さらに新事業として節水や消防点検、ＬＰガス代理店など環境エネルギー事業も始めました。手広くやっているように見えますが、これらに取り組むのは、従来の水道事業から総合設備業へと展開することを自社のビジョンに掲げているからです。
マネジメントに専念したい
創業者は父親で、それと同時に私は入社し、始めの１０年は職人として現場作業に従事しました。
創業から数年後に海外から実習生を受け入れるようになり、自分も海外に視野を広げようと仕事に励みましたが、働き過ぎで倒れてしまいました。これでは長く働くことは無理と思い、現場作業員から脱却しマネジメントに専念しようと思いました。しかし、その時期に取引先が民事再生、自社も債務超過と危機的な状況に陥ります。経営者としての学びを求めて、藁にもすがる気持ちで同友会に入会しました。
入会後は素直に学び、同友会が提唱する経営指針の成文化や三位一体経営など、なんでも実践していきました。今では社員数は２倍に、売り上げにいたっては４倍になり、会社も大きく変化しました。
建設業界を変革しなければ
私が働き始めた頃の建設業界は、ひどい労働条件で驚きの連続でした。休みは雨の日くらいで土日でも現場に呼ばれ、有給休暇もありません。給料は現金手渡しで、銀行振り込みなど夢のまた夢でした。社会保険に加入できない社員、また家族がいても子どもの行事に参加できないなど、若者たちに選ばれる業界とは思えません。
将来に対して非常に強い危機感を覚え、労働条件を改善して経営基盤を安定させたいと考えました。それを実現するためには、ある程度の企業規模は必要と思い、まず社員には社内環境を改善する必要性を説明していきました。しかし、最初は周囲から「そんなことできるのか」と不思議がられました。
特に創業者で職人気質の社長だった父親との関係には、とても頭を悩ませました。例えば、仕事の指示はトップダウン、財務はドンブリ勘定です。家族経営から企業を目指して労働環境を変えていくこと、資格取得など社員のスキル向上を推進することも「そんなもの必要あるのか」と言われ、反発を受けることが多かったのです。それでも父とは粘り強く話し合いを重ね、将来展望を話していくことで理解が深まっていきました。
現状打破のため経営指針を共有する
現在、自社の社員の６分の１は外国人労働者や研修生です。これをチャンスと捉え、世界と繋がる仕事を探しグローバルな会社として生き残ろうと、２０年後のビジョンを作成しています。
初めて経営指針を作成した時は、社員の夢を実現するため、共に未来を創ろうという思いを込めて、経営理念を「未来共創」としました。また、今期の目標や１０年後までの年間目標を、現場で仕事する職人にも理解しやすいように工夫して作り、外部環境の話や、「建設業界、自社の現状を変えなければ未来はない」など、将来像を描いて社員へ伝えました。
経営指針に取り組んだ最初の数年は、私の思いを優先して会議の運営を行いました。しかし、今は金融機関など外部の方を招待しており、それを意識した社員たちが身だしなみなどを正すようになり、自主運営で行っています。社長が目的を持って行動すれば、社員も自主性で応えてくれると実感しました。
自社も業界も課題だらけではありますが、この状況から抜け出すためにも経営指針の共有や共同求人で新卒採用を行い、社員と共に育つ社風を確立してきたことが、重要な役割を果たしたと実感しています。
県内の全自治体で許認可を取得
経営理念の「未来共創」は、水道工事として水周りに特化した仕事に限界を感じて、事業領域の拡大を目指そうという意味も込めています。水道工事は、仕事をする地域の行政から許認可を取得する必要があります。自社は愛知県全域で仕事ができるように、許認可を県内すべての自治体で取得しました。
顧客からも「県内の仕事なら御社に頼める」と言われ、元請け会社として設計から施工までなんでもできるということを得意技にできました。この頃から、連携したビジネスモデルを考え始めました。
「利根沼田テクノアカデミー」との出合い
群馬県沼田市の建設技能者の育成施設「利根沼田テクノアカデミー（以下、アカデミー）」との出合いも大きな出来事でした。
きっかけは、校長が来県されるという情報を見逃さず、会いに行ったことでした。校長に会ったその場で「一緒に訓練をやりたいです」とお願いしたら、「来週、国土交通大臣が視察に来られるから、今話したことを動画にして持ってきてください」と要望されました。急すぎて驚きましたが、動画や資料の作成を間に合わせ、車で５時間かけて現地に向かいました。
行ってみると大臣以外にも大勢の視察者がいて、非常に注目度の高い施設だと思いました。また、想像よりもはるかに立派で、ここに参加すると社員にも高いスキルが得られると確信しました。なによりも、参加されている同業者の向上心が高く、自社の現状やこの業界を変える足掛かりになると思い、すぐにアカデミー参加を決めました。
社員を育て、会社も変化
業界では、退職したベテラン技術者を嘱託で再雇用して活躍してもらうことが多いのですが、自社では若い担い手を育て、定着するような育成を真剣に考えています。アカデミーには未経験者も入校でき、研修は接遇や実践訓練、具体的な左官や壁張りなど職人仕事等をとても合理的に行っています。自社に戻ってきてすぐに、この研修内容を参考に自社の教育訓練やカリキュラムを作成しました。アカデミーと自社の研修内容が同じであるため、社員もスムーズに実力が向上できるようになっています。
また、アカデミーに参加したことで、国や業界に関する情報を早い段階で入手できるようになりました。指導方法の交流で社員の技術はレベルアップし、新たな場所での情報交換で問題解決が進み、「水道工事なら菅原設備」と言われるまでになり、選ばれる企業になることで信頼を得て、情報も集まってくるようになりました。
海外展開と社員の自信
こうしたアカデミーで得た信用やご縁により、国土交通省の海外視察団に参加して東南アジアを視察することができました。
現地は道路や上下水道などインフラが不十分で、停電も絶えない地域です。また、外国人実習生が帰国しても、培った能力を活かす場がなく、ただの労働力とみなされていることや、教える方も教わる方も我流で教育訓練の未熟さもあり、仕事の品質に支障をきたしていました。
このような状況を肌で感じたことで、海外展開する際に自社で必要とされるものは、「安全な水の提供」「実習生の未来を創る」「教育訓練のノウハウの提供」であり、それが経営理念の「未来共創」に繋がると感じました。
母国で現地法人を設立
ゼロベースで海外進出を始めたわけではありません。これまで自社で働いてくれた外国籍の社員や実習生との縁で、現地法人を設立することができました。
ベトナム人の社員は母国の家族から「帰ってこい」と言われるも、「会社を辞めたくない」と悩んでいました。社員から「もしよかったら現地法人を起業しませんか」と提案したところ、引き受けてくれました。そこで、市場性よりも彼の働きやすさを優先し、彼の地元であるダナン市に拠点を置くことにしました。
彼を信じて任せた結果、見事に軌道に乗ることができ、日本の現地法人からの水道工事や設計を行っています。今では海外法人からのインフラ整備の仕事を受注する準備を進めています。
ミャンマーからは実習生を受け入れていました。実習を終えた後も自社で働きたいとの希望があり、今後の経済発展と飛躍も望めて、首都ヤンゴンとの交通の便やパイプが太いという理由で、地方都市のダウェイを拠点に選びました。そして今後の経済発展次第では、ミャンマーとベトナムを繋げることができると思っています。
世界に通用する会社へ
外国人の社員と接する中で、グローバル・スタンダード、とりわけ海外のインフラの現状を共通認識として持つ必要があると思いました。現地の建設業界に分業化という概念はなく、水道工事だけでは受注できません。設備工事の総合会社として、設計から施工まですべてできることが勝負の分かれ目です。
そこで自社は企業連携を模索しました。現在、パートナーとして３社と連携しており、グローバルで通用する建設会社として奮闘しています。連携先の企業とは、自社のビジョンや２０２０年以降の建設業界のことなど、今後生き残る企業になるためにどうしていくのかと、本音で話せる仲間として、いつも議論をしています。
こういった展開で得られたシナジー効果として、実際に品質や工程が向上し、事業展開の敏速性などがあります。横請けネットワークの仕事も生まれ、自社とは無関係な仕事の分野でもパートナー会社ができるなど、水道屋から営業会社の要素も生まれてきました。
社員の成長が市場創造に
経営指針の作成・見直しと、会社の将来像を社員と共有することは、市場創造の実現に必要不可欠です。選ばれる企業になるために、私も社員も学ぶ環境をつくり、目先の利益より将来のために幹部社員に責任と権限を与えています。彼らが学びたいことができる機会を与え、必要であれば海外派遣もしています。
正直なところ、任せると多くの失敗があり、赤字の危機もありました。しかし、これは会社が飛躍するための投資と考えています。その考えが幹部に浸透すると、その部下にも広がり、社員も成長していきます。その繰り返しで社員が率先して自分磨きをできるようになりました。
社員の積極性はさらに増してきています。現在の実習生からは「帰国したら自国に法人をつくりたい」、「海外で法人設立や海外事業を展開したい」という声も出てきました。とても心強いです。
若い社員は新しい仕事にチャレンジし、提案することや仕事を覚えて成長し、その繰り返しで市場が次々生まれてきました。社員には未来のことを考えて仕事を構想してくれるよう働きかけ、会社の将来像を語り合っています。
中長期の積み重ねで
今学んだことは、すぐにはできませんし、積み重ねてやっとできます。市場創造とは即効性のあるものではなく、５年から１０年の中長期の中で初めて実を結び、可能になるものだと考えています。
少しくらいの失敗なら「擦り傷」と思い、勇気を持って会社を改革してきました。自社の本業を磨いて「選ばれる企業」になることが、市場創造の本質だと思っています。
●会社概要
- 創業 １９９８年
- 資本金 ２０００万円
- 年商 １０億円
- 総社員数 ４８名
- 事業内容
給排水衛生設備工事、浄化槽設備工事、水道設備工事 - ＵＲＬ http://agile-innovation.co.jp/
座長まとめ
変化を恐れず、時代に合った企業へ
位田 幸司氏 （有）位田モータース
私の会社は自動車業界で、電気自動車や自動運転、人手不足などで段々と厳しくなってきています。リーマン・ショックでは、大手企業は私たち中小企業の領域に単価を下げて死にもの狂いで参入してきました。それを見た私は、何か別の仕事を探さなければと痛感しました。今の業界も、１００年に１度の危機に瀕していると思っています。１００年以上前から存在する永続企業は、時代に合わせて変化しているのです。
この分科会で学んだことは、新商品を開発してお金儲けをするということではなく、時代の変化とともに自社を変革し、その時代に合った企業になるように、常に変わっていくことだと思います。
同友会の活動の手引きを読んだ時、「他社の経営で普遍化できることを掴み取り、創造的に自社に活かす」ことが、会社変革に非常に大切な学びだと思いました。菅原さんの実践から学び、常に変化を恐れず、今後来るであろう流れを読み、会社を変化させることで大変革期にも生き残る企業になっていきましょう。
【文責：事務局 井上誠一】
